近日，在由北京市海淀区中关村科学城管理委员会主办、谷仓爆品学院承办的《产品经理——架起科技和用户的桥梁》产品经理人才主题论坛上，谷仓爆品学院创始人洪华博士与石头科技联合创始人毛国华、嘀嘀无限产品架构师黄远健、旷视科技产品经理周舒畅等就产品经理的岗位重要性进行了分享讨论。
大企业中产品经理究竟发挥着怎样的角色？如何培养出色的产品经理?本文结合具体案例，对现场分享内容进行了综合整理，分享给大家。
1好产品前的四大高山，解决痛点是关键了解产品经理岗位的重要性之前，我们先要思考一个问题：为什么科技成果转化如此之难？谷仓爆品学院创始人/CEO洪华博士认为问题出在以下四点：1.创新企业对于技术的掌握并不到位。科技产品都是技术的组合，一部分成熟技术，有一部分是新技术。很多创新型企业只掌握5%的新技术，对于95%的成熟技术缺少了解，没有整体思维。2.科技产品缺少工业设计。产品的“颜值”不好，难以吸引用户，用户的体验也比较糟糕。3.机制问题。科研人员的日子过得很好，不愿意做创新创业，这属于创新机制问题。4.一些创新成果属于伪需求。很多科研成果抓不到用户痛点，导致市场缺少“非你莫属”的产品。
谷仓学院创始人/CEO 洪华博士
在以上四点中，最后一条最为关键，也是创新企业普遍遇到的问题。举一个例子，有一家显示器生产企业，做大号的电子相框给2C端市场，这个产品可以同步出很多艺术绘画作品，画面非常逼真。
但在推向市场后，很多经销商抱怨产品根本卖不出去，因为没有抓住用户的核心痛点，用户可以在市场上找到其他很多解决方案。这个产品无疑拥有很好的技术，但问题出在却缺少客户“非买不可”的理由。很多人以为有了技术和生产设计能力就可以做好产品，但实际上做不好。创新企业在掌握先进技术的同时，还要去找用户、找场景、找需求，找痛点，这些工作都需要产品经理来完成。所以，不要以为你有了核心技术就可以做好产品，核心技术距离成熟产品中间相隔十万八千里，你拥有核心技术的研发能力、生产能力、设计能力，但如果缺少产品经理能力，都是做不好的。2小米生态链，好产品经理的试验田这是一个在实践中通过真金白银烧出来的经验教训，在小米和小米生态链企业的发展过程中，已经打造出小米手机、手环、空气净化器、滑板车、扫地机器人等世界上数一数二的爆品。谷仓爆品学院在总结提炼小米生态链成功经验时，发现所有这些爆品公司往往呈现出三高的特征：即成功率高，增速高，含金量高。
这三高的背后是有一套孵化的机制，小米生态链会为创新企业提供工业设计、用户研究、供应链管理和渠道等服务。因此这些爆品的打造，除了项目团队本身的努力，小米在背后有这样的孵化体系支撑着团队。而在小米生态链的整个支持构架里，十分强调产品经理的重要性，比如当每一个小米生态链的企业启动之初，小米生态链会指派大产品经理辅导团队定义好产品。
同时小米生态链企业倡导“双产品经理制”，生态链企业CEO必须得是大产品经理，即“老大要当产品家，产品经理就是小CEO”，这一点能很好保证了项目的成功。为什么产品经理如此重要？因为据小米生态链内部统计，硬件创业项目有很多的死法，排名第一的就是方向性的错误，大方向做错了，或者小方向有问题，因此产品定义必须精准，这就使得产品经理在创业早期十分关键。石头科技是一个很好的例证。今年2月，小米生态链企业石头科技登录科创板，创业6年多成为市值超过400亿元的上市企业，石头科技靠的就是专注打造产品，而产品经理在其打造产品的过程中起到了关键作用。3养在深闺 一鸣惊人2014年7月公司成立，直到2016年9月才推出了第一款智能扫地机器人，石头科技的第一款产品做了26个月，这一度成为业界的笑话。这26个月的时间里，石头科技创始人CEO昌敬与团队躲在海淀区的一个角落认真打磨产品，花掉6000多万的研发费用，中间有几个月甚至是发不出员工工资。
但当2016年9月，第一款使用激光导航技术的米家扫地机器人推出之后，迅速获得了市场好评，成为当时单款销量全球第一的产品。石头科技联合创始人毛国华介绍，起初那几年石头科技吸引不来那么多一流的人才，也没有那么多一流的代工厂提供最好的元器件，也没有大量资金允许不断试错。
但这几年开始不断有投资人和创业者问石头两个问题：1.为什么你们一帮没有做过硬件的团队能把硬件产品做好？2.你们怎么在这么短的时间里做到与世界巨头相提并论（目前石头科技扫地机器人销售额全球排名第三）？
石头科技联合创始人毛国华
很重要的因素是：一个创业公司的CEO必须得是最大的产品经理，还得是发烧友，甚至低烧都不行。在推出第一款产品之前，石头科技创始人昌敬经常连续4小时爬在地上观察扫地机器人的行走问题，石头第一款产品的很多技术问题和用户体验问题，都是CEO自己发现的。毛国华介绍，2016年8月31日，小米生态链负责人刘德在台上宣布米家扫地机器人这个产品时，外面一片欢欣鼓舞，但石头深圳工厂里还在没日没夜地加班生产。
因为首批1万台货里，有5000台被发现出了问题，什么问题？昌敬在家里试机器时，发现机器底部有个部件会与地板砖摩擦发出明显的声响，这在深圳没有问题，在北京表现明显，因为跟气候相关。因为这个小问题，昌敬决定将5000台机器返工重新检测！一下子多出几百万的成本，而且还要一线员工与供应商加班加点返工，最后用物流加急服务送到客户手上，把这件事救了过来。作为首席产品经理的CEO应该对产品质量有近乎“疯魔”的追求。任何产品经理或CEO作为产品经理发烧到这个地步，那这个产品就差不多到火候了。当然，打磨好产品光靠CEO一个人是不行的，必须得有整个公司的支持，因此公司所有人都要有能够做极致产品的理念。毛国华介绍，在石头科技，不管什么职务，不管入职时间多长，任何人可以就产品品质问题直接挑战CEO。
因为一个极致产品不单单是研发中观察到的很多细节，从产品的立项到产品的设计，再到产品的开模、试产和量产，再到最后的发售、售后等，这一整套的环节都能体现极致产品的概念。所以，获取好的产品口碑，背后一定有你想象不到的付出，石头科技企业上下践行了小米生态链企业的“产品经理双轨制”，包括CEO在内的所有员工，都在行使角产品经理的角色，才能真正把产品做好。4产品经理：“两高”“两低”的标准线既然说产品经理很重要，我们是不是要给它一个定义？结合小米和谷仓的实践，更加宽泛意义的产品经理定义是：产品经理就是负责产品管理的岗位，综合考虑市场、用户、技术、政策法规，协调研发、设计、生产、营销、财务等各职能部门的人员，找到产品最优解，实现产品目标，实施产品生命周期管理。迄今为止，中国没有任何一所大学培养此类的人才。互联网公司自己培养，非互联网公司压根没有，小米就是自己培养。谷仓爆品学院今年也开始在北京大学的工学院做人才培养的尝试。产品经理主要实现什么目标？就是找到产品的最优解。产品最优解指的就是两高两低，用户投入低，用户收益高，这是第一个标准。第二个标准，企业投入低，企业收益高。在嘀嘀无限产品架构师黄远健看来，要想了解产品经理的岗位，首先要了解用户、企业、产品这三个概念。
而产品经理的目标，就是既要理解用户，研究用户，使得企业面向用户需求研发产品，以产品为武器去最终帮助企业获得商业价值。具体来讲，产品经理工作中必须理解用户，否则不知道如何面向用户的需求去研发产品。
比如在滴滴打造安全体系的过程中，首先得了解安全相关场景内的用户是什么样的，他们当时的心理和行为如何表现，只有理解了这个，才能更好的设计安全产品体系。产品经理的职责就是通过了产品手段，把产品价值做到最真实，最大化。2017年，滴滴的产品技术和运营开始进入外国市场，在进入日本市场的时候，因为日本是出租车为主导的出行市场，司机需要戴白手套，工作服务规范比较严格，一段时间的司机接单率特别低。为此滴滴做了很多的用户访谈，了解到是因为有政策法规的要求，必须做服务标准化。但手套触摸屏幕的时候有安全风险，有的时候会触摸不了，操作不便，当时出租车公司希望能够做可触摸操作的手套发给所有的司机。
但这是最好的产品解决方案吗？并不是。因为用户需求是他来单了要操作，这会有安全问题，不方便，所以这是根本性的需求。只要可以让他快速的识别单要接，以及接了，选择接或者说不接，这是最终实现的目标。
意识到这点以后，滴滴在日本上线了语音接单的功能，应用的是滴滴的语音识别和智能处理技术，于是在日本整体的接单率和用户口碑有了很好的提升。
嘀嘀无限产品架构师黄远健
每一个不同的市场和不同的用户群体，他们的条件是不同的。因为认识到了日本市场的客观环境，以及用户的本源需求，滴滴利用了技术能力设计了相应的功能。做产品像是在各约束条件下取最优解，好的产品就是在不同约束条件下的效用组合。因此，滴滴每进入一个新市场，首先要明白不同约束条件的差别，正是因为效用差异性，滴滴在不同国家的产品也会有差异。每一个产品的目标不相同，有的产品是民用产品，就是拉高你的品牌知名度的，有的是量产品，有的是利产品，有的是清库存，产品的目标各不相同。但总的来说，产品经理要对产品的成败和用户的口碑负全责。在小米的生态链企业，CEO往往是第一责任人，他就是首席产品经理。如果是大公司，要实施产品经理制也得把责任放在产品经理的肩上。同时，产品经理要有决策权，没有决策权的产品经理是没有用的。培养产品经理还要有激励机制，产品经理干的好应该有股权和期权的激励。另外，产品经理是天生的管理岗位，需要通过他人实现目标，不是自己亲历亲为干的，设计和研发生产不是自己做，通过他人实现目标，所以需要有沟通能力以及管理能力。5硬件消费品与互联网产品经理有何不同？根据产品形态不同需要区分硬件和消费品的产品经理。
需要从两个维度进行拆解，首先是横向拆解，包括方向搜寻、定义、设计研发和物流等等，这是横向的拆解。
然后是从产品经理从事的合作类型进行拆解，包括信息收集，做出决策，在其它一些方面则是参与意见，以及整合资源。硬件消费品的产品经理和互联网的产品经理大道理都是相通的，但有一些局部不同。硬件的推出周期长，这是跟互联网不一样的地方。互联网是小步快跑，快速迭代，而硬件、消费品的产品经理是首战即决战，你的产品定义定好了不能动，至少从研发到上市的时间跨度基本上是不能动的，所以产品定义一定要精准。作为AI独角兽的旷视科技是个很好的例子，和一般的产品不同，AI是数字驱动，因此在一个新的产品里大家都是没有数的，比如一秒钟采集人脸，这个数字起初谁也定不出来，一般是第一步先上策略，再根据实际情况进行调整。
对于AI产品，产品经理的挑战是非常大的。要借助一批对产品不那么懂的一些算法研究员进行，很好的沟通和共同的语言是非常重要的。
旷视科技资深产品经理舒畅介绍，旷视做产品的同学跟做算法的同学非常高频的进行同步，因为很多东西没有办法标准化，很难抽象为一个流程。
旷视科技资深产品经理周舒畅
6“剑宗”or“气宗”？产品经理的炼成法门产品经理怎么炼成的，怎么造就产品经理？气宗，强调的是天分，长年累月的积累，灵感，气宗会说产品经理不靠他养，剑宗一招一式可训练，可教可学。比如谷仓爆品学院希望让更多的人掌握产品经理的能力，掌握产品经理的知识，这就要学“剑宗”，把产品经理进行拆解，使之可教、可学、可传播，这是很要紧的。深入产品经理的思维，可以拆分为两个维度，第一个维度是主观和客观。有些人特别喜欢抱着电脑一个人思考，有些人喜欢马上动手干，这是主观和客观，产品经理要将二者中和，要思考，也要快速动手干。中国大部分的学生被训练出来的能力是答题能力，极少人有提问的能力。但产品经理要有提问能力，并且要能够问到关键问题。
同时，对客观世界和问题需要有感知，要有觉知力。然后要有主观意识对客观世界的问题进行洞察和提炼，发挥主观的想象力，构思方案，最后再回到客观。这四种能力相加才真正等于产品创新能力。任何的工作都是可以拆解的，产品经理亦如此。每经历一次循环，你的能力就能够得以提升一次，再经历一次，又提高一次。这是螺旋式上升的过程，是通过一个一个的项目、一个一个的产品不停地迭代完善自己产品经理能力和知识。当你的积累达到一定程度，才可以跳过某些环节，甚至可以直接从中间的部分开始。但需要明确的是，就像修炼武功，是一个循序渐进的过程，只有先练好有招，才能做到无招，一开始就盲目追求无招，将很难提高。
