支撑 GMV 10 亿的千人私域团队，怎么「搭」和怎么「管」？-大文网

公域与私域，作为两种截然不同的流量池承载形式，意味着两种不同的运营能力，团队架构，也适合不同的业务品类。

而今天，「私域」已然成了电商、消费品公司的竞技场。

要做好私域运营，核心在于团队管理。私域「玩家」入场，需要标准化、可复制架构，才能快速起盘，战斗中才能相互合力。

群响私董会员企业、克勤电商合伙人郑鹏飞，来讲一讲他们的千人团队管理心得，以及这一路踩过的坑和总结的经验。

团队发展的背后，其实就是支撑克勤私域一年 GMV 10 个亿的核心逻辑和体系。

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先简单介绍下克勤，我们从 16 年入局自媒体行业，截至今天经历了公众号业务的红利期，目前还留存公众号女粉 6000 万；
18 年内部裂变新业务——私域电商业务，以服装入局，先后自营了饰品、瑶浴、海鲜、大健康等私域品牌，截至最新数据，私域粉丝 600万+，纯私域电商年产值 GMV 10 亿。

1、一家私域公司的组织架构应该如何搭建？

为什么一开始就讲组织架构呢？
举个例子：腾讯爸爸日进斗亿的项目《王者荣耀》每一场战斗前，标准布局：法师、刺客、射手、战士、辅助；因为只有分工明确，才能巅峰荣耀。
私域「玩家」也是如此，需要标准化、可复制架构，才能快速起盘，战斗中才能相互合力；我在搭建体系中，有一个小窍门分享给你：
私域，只是一个名词、一个场景、一个工具论；最终，需要通过赚到钱，才能验证这个事情能持续。
而我们根据「拿」客户「钱」的距离，来划分架构：
距离「钱」最近的，我们统称叫做「前台」，前台的客户是付钱的客户「爸爸」，前台服务客户；
而「中台」的客户是「前台爸爸」，中台服务前台；
而「后台」是给到前台、中台提供弹药的粮仓，粮仓解决了规模化的效率问题！
前台、中台、后台属于一级架构，相信这个「钱」逻辑，你明白了。背后的二级架构就是根据业务场景、产品属性、客户标签针对性搭建。

这是我们其中一个项目「服装」，作为案例让大家具象化的看一下：其中「粮仓」为了提高所有项目效率，单独成立了共享中心「大后台」；每个项目拥有独立的前台和中台。
组织架构图中，可以看到两条完整链路。链路一：流量获取-销售变现-仓储发货-客户深度服务；链路二：买手选款-视觉包装-直播呈现-客户深度服务。
组织架构为什么优先讲解，原因就是一个具备战斗力、想象力、生生不息的团队，一定需要一个完整的组织架构。
组织架构的完整性，不仅仅给到伙伴们分工明确、各司其职、合力共进的场景，还给到组织背后，每个岗位的存在意义。
推荐大家研究两个组织：美军的海豹突击队和中国的人民解放军。

跑马圈地时候，如何快速组建 800 人的团队？

我们发展到800人团队的三个关键时期，分享给大家！这三个关键周期：0-1（30 人以下）、1-10（300 人以下）、10-100（800 人）
0-1，萌芽期。
至今记忆深刻，30 个人里面 25 个人是小白；当小团队的时候，真实的场景是，业务负责人/老板，既是HR、也是销售、也是财务。负责人做的更多的不是标准化的建立，而是传帮带的输出。
用阿里的十六字真言送给大家：「我做你看、我说你听、你做我看、你说我听」。
30 人的团队，更多的是经验论和陪伴；白天干业务、晚上干招聘。用当时最逗逼的一句话：」你一年 365 天，330 天我们在一起，每天 15 个小时一起工作；除了你爸妈，我们 30 个人，才是一家人。
也就是，最初的三十人，才有了 1-10 的 300 人，因为当时三十人，很多成为了300人中间的业务骨干。
1-10人（300 人）发展期。
第二阶段，其实是最艰辛的阶段，需要建立的是「三观」一致化、销售行为标准化、销售管理体系化，我分别说明一下：
「三观」一致化：三十个人后，我们通过共创、愿景共建整理出了属于我们的使命、愿景、价值观；上下同欲，将「三观」传递给每一个新入职的伙伴，
因为人员基数越大，底层的文化，才是根基，根基越稳，团队越纯粹。
每一个入职的小伙伴，第一堂课《走进行业和企业》，核心输出的就是企业文化，通过当初，最早一批小伙伴的真实案例、经验分享、让大家感受这家公司的文化，形成烙印。
销售行为标准化：所有销售行为，流程、SOP 等，形成统一识别标准，每一个伙伴能够，更容易适应团队，更容易开单。（开单治百病、业绩解千愁）
因为标准化的背后，是业务纯粹的体现，是客户生命周期把控的体现。
销售管理体系化：员工在企业的生命周期，形成体系化留存。调、转、入、离、晋、降每一个生命周期，形成标准体系，给员工形成公开、公平、公正的生长环境。
体系化背后是员工对于企业未来的可视化了解、对自己职场未来的可视化呈现。
除了以上三观的传递，不得不提的是，当时 300 人的在职留存和招聘背后支撑的HR团队。
当时 HR 分成了三个模块：COE、HRBP、SSC。
COE 团队：输出整体公司制度和规则，让百人军团，形成合力，形成统一价值观。
HRBP 团队：输出业务陪伴，培训、监察、销售赋能；真正意义的将招聘技能、面试技能、员工技能最需要的能力，第一时间渗透。
SSC 团队：最简单的前台招待、面试人员维护、简历填写、行政采购、培训教室安排等等，所有事务性工作全部践行，为了就是给到业务团队，最」宜家「，最舒适的业务战斗环境。
10-100（800人团队）
在分享这个阶段前，想和大家互动一下。
你觉得一个 HR 月度招聘能力是多少，20 人，30 人还是 50 人？加上流失率 30% 以上，一只千人的销售团队，需要多少 HR，需要多少时间才能完成？
我在这里分享一个内部降低成本、提高效率的小技巧：全民皆兵（ HR ）。
我们前台销售组织架构中，管理半径追溯的是「三个 5 」原则；五个销售配备一个主管、五个主管配备一个经理、五个经理配备一个总监。
同时，在主管、经理、总监的晋升、KPI、收入中增加「招聘」「规模」，这些核心指标；目的特别简单，让销售招聘销售，内部变成一个「活水计划」，全民皆兵。
以上只是从规则层面，鼓励、约束、刺激了团队搭建，但是，最终落地的是让每一个销售管理者，具备招聘、面试、使用端口这些核心人力行为。
这个时候，我们的「万恶」共享中心后台，可以输出标准化培训课件，职位 JD、面试问卷、方法论。
（为什么叫万恶：因为这些核心工具和培训，后台可以定价，前台需要购买，双向刺激）
中后台招聘，涉及多职位、多层级；同时，一人一岗的性质极强；我们为了提高效率，统一会交由HR来招聘。
原因很简单，给到目标候选人，专业、标准的招聘服务；有利于岗位快速到岗。
第三阶段分享一个关键词汇：IT 在线化。所有业务过程中的所有流程、行为，还有人力在企业内部的生命周期，不仅仅靠说、靠文字能够承载了。
我们将这些规则、行为、SOP、客户生命周期、HR管理、财务管理形成了，企业内部的 SAAS，也就是 IT 在线化，让员工能够通过PC端和移动端进行「作业」和学习。
提高整体效率，提高业务人员产出、降低财务风险、降低人员因为信息不公开引起的「雷点」。
在第三阶段，复制是很重要的行为，我们因为复制这两个字，整理了一整套，属于私域型公司快速复制的培训赋能体系和落地实操方案。

私域业务端，有很多过程性、结果性极强的词汇。ROI、GMV、APRU值、单粉、复购率等等；
但是，HR线也有核心指标：流失率、留存率、干部储备率、晋升率等等，这些核心指标是支撑一个1000人的销售团队，快速复制、搭建、不崩盘的关键所在，而背后就是一整套培训价值体系。赋能对象：我们以前台、中后台为切入点，入职阶段为轴，岗位级别为重要维度；设计了整套属于伙伴们，在公司整个职场生命周期的赋能；标准化课程、标准化培训、标准提升，快速复制能力和快速扩规模。因为，大部分员工是95、甚至98、00后；我们采用了碎片化、在线化、游戏化培训方式助力赋能。
利用在线课堂的积分、打卡、比赛的方式、让大家实时学习；利用企业大学的规范化操作，成立全职讲师、兼职讲师团，利用所有时间，场景化赋能伙伴。这里务必用身体力行，经验教训、各种坑的过往，提醒各位大佬，培训赋能的重要性，培训是企业全生命周期，一直存在的行为。
从一开始小团队的传帮带、中期的价值观塑造、标准行为的复制、到后期的团队精耕细作、人效的把控；承载着最脏、最苦、最没有直接业绩关联产出的模块，却是最核心的标准行为。

重赏之下必有勇夫，如何利用激励的杠杆，撬动员工内心的渴望？

首先，说一个小细节，我们所有新员工，在第一培训课《走进企业和行业》这趟文化课中，会经历我们最大的一个激励「包袱」。
我们的核心使命就是：打造一百位事业合伙人，享受项目分红。同时，这个培训教室，墙面贴的就是合伙人的成长史，亲身经历，感同身受。
所有激励，我们会根据过程行为、结果指标，形成项目启动初期、项目中期、项目后期的日常绩效包、常规激励包等等，给到前台、中后台负责人，直接可以提取使用。
（激励小技巧：每个第一次、每一次纪录、每一次PK形成核心激励维度）
给大家一个提取激励「公因式」的方法论：当下战略是什么，我选择什么激励内容，当下大家最渴望什么，奖励物品就是什么。
案例分享：
针对当下战略团队扩张、新客户转化为首要任务的，我们激励的方向就会是：以全员招聘、内推为主，阶段招聘新人、新人留存最高为激励；
以新客户如何转化为主，新客户每天第一个转化、每天转化最多的、每天新客转化客单最高的；
通过标准激励规则，用金钱、荣誉、礼物等等，来刺激全员伙伴，达到战略的完成。

最后，在激励层面我们实践过的最干的干货来了。
「开开心心上班、安安全全回家」，这句话看似简单，背后有两个核心的点：「心态」、「行为标准」。
1000 人的销售日常管理，我们第一时间解决的是销售心态管理。通过三会「早会早分享」「午会浪浪浪」「晚会晚分享」的方式，及时处理销售心态，提升士气。
因为，我们深刻地认识到，一家企业的氛围、销售是否处于激情荡漾的状态、关乎着效率的体现、关乎着管理动作是否能够有效落地。
第二个日常管理就是销售行为规范管理。我们把所有销售行为，形成标准的 SOP、行为规范、积分制度，标准化约束、规范销售。目的就是，小白销售一看就会、一学就懂。
第三个日常管理就是业务监察管理。本着，「学生」只做「老师」检查的事情，这个原则。」
中台「客户服务中心，就会履行核心工作职责<但凡规则必考试、但凡 SOP 必培训、但凡行为必检查>，这个原则，每天检查，每天考试、每天培训！
目的就是，让大家形成敬畏感，你的所作所为都将暴露在空气中，透明的作业环境才能让所有人，更容易冲刺和复制。
最后，就是激励管理。所有激励形成了，固定的激励包，及时使用就行；但是，形式很重要，也就是我们所说的仪式感；
每次激励，我们都会「敲锣打鼓」「激励传花」「大会表彰」等方式，给到荣耀时刻！！激励小提醒，过程激励及时兑现、及时履行，结果激励、荣誉表彰、「黄袍加身」。
以上均是业务前台的有效管理行为，再分享一个中后台能力同频、价值观匹配的小技巧：每一个中后台，入职先轮岗（熟悉业务）、转正在轮岗（业务开单）、晋升再轮岗（业务管理）。
原因是什么：不了解业务，不会开单、不会业务管理的中后台，就是一群「纸上谈兵」的空架子，所有的赋能、协助、培训、管理全是不落地的。
全民皆兵：销售即是 HR、HR 即是销售；全民皆兵：销售赋能 HR、HR 赋能销售。
每家企业，千人千面，但是「管理六要素」是共通的：「理念宣导」「流程规范」「培训通关」「表单工具」「检查总结」「树立标杆」。