有一句俗话说的好“管理者要是坐下,员工就躺下了”
很多人一直想说提升自己的管理能力，但始终苦于无从下手
使得新员工花费最多的时间在“学习产品”，老员工在“维系客户”上
但...每月的业绩指标始终都不尽如意
如果你也一样，超想提升团队效率，来看下米友@秦奋的这篇管理精选吧
团队管理的三个大坑：
1.操碎心的主管
2.不上进的员工
3.瞎指挥的老板
或许你恰巧就在其中的一个坑里，或许你的角色就是其中之一
这些矛盾纠结的表象背后暗藏的原因，又如何才能得到解决之道？
也许你心中已经煎熬许久，隐隐觉得，只有提高管理能力才是出路，那么这条路又该如何开始呢？
首先，管理是一项可习得的能力。而能力，是可以通过练习逐渐提高的。既然是可学习的，就适用于学习过程的方法论
先学习其中不变的东西，最少的必要知识点；再学习其中变化的东西，通过各种具体案例的分析，掌握其诸多变化
最后注意归纳总结，体会这些变化中永恒不变的东西，属于规律，属于道的东西
为什么要学习管理？
管理别人的人，可以更高效地实现团队的目标
被管理的人，可以学会怎样在组织的框架下更好地实现自己的价值，规划自己的职业路径
管理，既是管理别人，也是管理自己
因为管理别人之前，首先要做到跳出自己，认识自己，才能客观地观察你的团队，梳理你的团队，协调你的团队
管理的本质是——协调
管理的核心是——人
管理的定义：通过计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人共同实现目标的过程
简单说，管理，是为了更好地实现目标
世上所有的选择导致的后果，都是不进则退
你做的每一个选择，要么让你离你的某个目标更近了一步，要么就更远了一步
至于是近了还是远了，你要有参照物才行，你要有目标才行。
有目标，很重要！
所以就引到了今天的主题，对于团队管理来说，到何处去，当然是到你的目标那里去。
从哪里开始，就要回溯到你这个团队的本源处去，有没有目标在那个地方
有目标的话，实现的过程中有没有偏离，有没有背离，有没有忘记目标
你想要提高管理能力，一定是团队有问题，一定是现在的团队不符合你心目中
对于理想团队的蓝图。
那你的蓝图是什么？
很多人没有，很多人也没想过这个问题。
有没有想过，你可能只是在拿着鞭子不停地抽打面前的这群人，快往前走，快干活，不要偷懒，至于“前路”在哪里，没有想过。
对于动物生存来讲，节约能量永远是第一位的，这是根植于我们基因的本能。
王兴说：多数人为了逃避真正的思考，愿意做任何事情。
学习知识，必须要形成体系，形成框架，形成方法论。这样以后无论你碰到多么复杂的、没有见过的难题，都可以通过你的方法论来试验、分析、解决。
团队管理的第一步，是从“梳理你的团队”开始的。
面对现状，梳理现状，分析现状。
心里要形成一棵树的景象，无论你现在在这个树的什么位置，属于哪个枝杈，都要看清楚这个棵树的根源在哪里，主干是什么，每个分支如何生长，如何获取养分。
分析清楚了大的背景，所有的细枝末节，你就能看清现在面前的一个个小问题，出处是哪里，解决方案在哪里
否则就只能是天天忙着到处扑火，但治标不治本，把自己忙个半死，却越管越乱
在管理入门阶段，无论是宁向东老师的《清华管理学课》还是黄旭的《13+1体系》，都强调了体系框架的重要性
在学习管理的初期，针对你的团队，梳理和建立一个模块化的管理架构，才能保证在后期团队不断快速变化、发展的过程中，不慌张、不迷路、对症下药。
管理就是通过管理者的协调和组织，破除一个又一个的困局。
而这些小的局，又都从属于一个最大的局：组织，作为一个整体，如何在竞争中存活，且生存得更好。
组织面对的大的困局之下，其身后所有的小的困局，都是一念入心，便一发不可收拾的因果关系。
宁向东《清华管理学课》
黄旭《13+1体系》
| 一、精神层面模块1 使命模块2 愿景模块3 价值 |
二、商业层面 模块4 战略 模块5 三年规划 模块6 一年1-3 |
|
三、组织保障层面 模块7 架构 模块8 KPI 模块9 计划 模块10 激励 |
四、执行力层面 模块11 沟通 模块12 考核 模块13 人才 模块14 领导力 |
以上只是我在学习管理的过程中接触的两种知识框架，只是举例，并不作为模
板，大家自行体会。
回到“团队梳理”的话题，我们要去找寻树的根源，组织的目标
01
组织目标
无论你的公司现在发展到了什么规模和程度，也无论你是属于哪个市场的，首先你的员工总会时不时地问你这样一个问题
“咱们公司是干什么的？咱们公司是卖什么的？”
你的客户，你的供应商，所有利益相关方，也都会问一个同样的问题：
你们这群人是做什么的？
或者，更具体，你们要干什么？
如果没有的话，或者你老板没有的话，你现在可以自己在纸上和心里给公司设定一个，或者给自己的部门先设定一个目标。
不要直接跑到老板面前去，说老板我给咱们公司设定了一个使命、愿景、价值观，你老板会以为你要造反。
但是你一定要拿出一张纸，去把这些东西写下来
这个问题为什么重要，因为它是一个组织的种子，种子里有这个组织的基因，这个基因不一定决定了这个组织现在活得好不好
因为你看好多公司什么文化都没有，照样赚钱很多，活得很好，但它决定了这个团队未来能做多大
组织的目标，是这个团队的归属感
组织的目标，基于满足这个世界上的某个群体的某种需求
同样是满足同样的需求，世界上有千百个这样的公司，为什么是我，为什么是我们，因为我们的目标不一样，所以我是我，我们是我们
这个问题为什么重要，因为你将来谈客户要用它，谈供应商要用它，做广告做宣传要用它，你招人，也要用它
你们这群人是做什么的？
要至少有一个1句话能说清的版本和一个3句话能说清的版本
思考一下，你的网站、付费广告或者Cold Call推销的时候，你是否有说第2句话的机会？超过1句话说不清楚的事情，估计以后也没什么机会再说清楚了，它会跳失多少潜在客户和应聘者，浪费你多少广告费？
一定要具体，具体，再具体
不能有杂音，不能有杂音，不能有杂音
很多公司把组织的目标分解成三部分：
使命 Mission或目的 Purpose，就是我们这群人组织起来这一起是干什么的？要做什么事情？
愿景 Vision，就是我们要把上边提到的这件事情，做到什么程度？
黄旭把它更具象化了，具体到你5年/10年后，想做到什么程度？
想象一幅越清晰越好的图景，用几句话描绘出来
这里需要注意的，愿景不一定非得是只有一项，我们要成为XX行业最大的公司
愿景可以有多个方面，在业绩方面，在环保方面，在员工方面，在社会价值方面等等，有三五项也是可以的
另一方面，愿景必须要具体，“最大，最有价值”这些用词都太过模糊了
而且你要成为最大，和客户有什么关系？
如果你的价值观里，又写了客户第一的信条，那我希望你想一下，成为最大和客户第一，是否互相矛盾，你如何自圆其说。
价值观 Values，就是这群人带着使命向愿景进发的过程中，信仰哪些品质会让他们更好地达到他们的愿景，完成他们的使命
而这些品质，会感染一些人与他们同行，不仅仅是员工，还有供应商和客户
组织的目标，具象化出来，就是你们公司为了满足客户的需求，提供的产品或服务
02
主营产品
如果你跟你的顾客和应聘者说你们公司的产品有三种以上的主要类目，首先他们可能会迷茫，其次你的营销费用估计会很高
我之前写阿里运营的文章里有写过，你没有大胜率的优势能转化成订单的流量，是坏流量，不是好流量
是烧了你的钱，吆喝来的，在手上捂热了，陪跑了半天，终究是别人的流量
03
业绩目标
你的业绩目标，是否服从于组织的目标呢？
你的业绩目标，只有金额吗？
只是金额的话，你有没有把它分解成是等同于服务多少个多大规模的客户？
因为没有一个客户，会是因为你想做一个销售额2000万美金的公司，而把他关乎身家性命的订单给你的
如果一个组织，开始只关心数字，它的成员们就会陷入永无止境的事务性工作和自我怀疑的泥沼
因为数字无法和事务性工作完美对等换算。如果事情的结果＝金额，那么没有金额的时候，是否就没有价值呢？
因为价值不是时时都能兑现的，当人们怀疑自己做的事情是否真正有价值的时候，数字不一定能完全证明或者不一定有那么快体现出来。
如果一个团队的管理者，总是说我们的目标就是XXX万美金，冲吧！那底下的人如何知道自己该做什么才能达到这个金额呢？这是需要你去思考出一个符合逻辑的完整闭环的问题。
04
客户画像
你的组织目标，是服务于有什么样的特征的一群人，你需要向你的销售人员和营销人员一遍又一遍地重复这群人的形象
在这个问题上，怎么啰嗦都不为过
然后，你需要问：人家愿意让你服务吗？
策略：也就是人们常说的战略，也就是你以怎样的切入点和侧重点，来劝说你的目标人群接受你的产品或服务。
你如何赢？以什么样的方式方法，让你的这群人，取得竞争的最后胜利。
05
营销渠道
你的团队获得客户询价的渠道有哪些？
每一种渠道，按高中低的水平评价，你给自己定到哪个水平？
每一种渠道，你的销售人员和营销人员是否都有一套标准的已证明成功的转化方法可以套用？
如果有标准方法的话，每个人是否熟练掌握？
06
业务流程
你承诺满足客户的需求，具体是怎样实现的？
你的服务过程，从开始到结束到复购之前，写出一套分解的详细的步骤，也就是大家所谓的“一条龙”
越详细越好，只有一条直线。标记出里程碑，即主要节点。
07
组织架构
你的组织架构，是否服务于使业务流程高效而流畅地运转呢？
进而，你的组织架构，是否服务于充分满足客户的相关需求，使客户满意呢？
如果你的组织架构没有服务于业务流程的顺畅运行，而你又暂时不适宜或无权调整架构，如何在现有的架构下，尽可能地协调所有人的工作职责？
08
岗位职责
按照业务流程节点和组织架构，分解完成组织目标可能会需要的和碰到的所有工作任务，到每一个组织架构上的岗位上
我们可以把这个过程，比喻为“挖坑”
也就是所有的岗位上，都有一份工作职责范围的标准作业指导书，SOP，standard operation procedure
09
人才盘点
挖好了坑，就该按坑放人了
有了岗位职责，你也就知道了该招什么样的人才符合这个岗位
有了业绩目标，你也就知道要做多少事情，也就知道要招多少人了
这个时候，你要针对岗位职责，同时也适当参考你的个人愿望，在心里有一群理想的团队人员的设想
这个预期就是一条水平线
你现有的团队人员里，哪些高于这个水平线，哪些低于这个水平线
业务流程的主要节点上的人，一定要持平或高于这个水平线
业务流程的次要节点上的人，如果暂时只能留用，一定要通过培训和反复灌输，使他们逐渐趋同于这个水平线
以上就是学习管理初期，团队梳理的主要内容了。
我们下次有时间再聊聊管理者最大的职责，目标如何分解，又如何分解成可执行的任务的问题。
最后希望大家共同思考的问题是：
我现在的公司不好，我现在的员工不行，我们就放弃变好了吗？
最好是更好的敌人，优秀是卓越的敌人。
愿诸君共勉。
2021.6.4 于西安
