小米的产品怎么做出来的（3个故事为你剖析）

小米模式的核心是颠覆性，跟传统生意相比，有本质性差别。

第一个差别，我们希望跟用户是朋友。把用户当上帝很容易，因为在中国没有人信上帝，随便你怎么说，那就是骗人的。把用户当上帝就是骗人的，你敢说把用户当朋友吗？把用户当朋友，就不能坑别人，非常简单。

我觉得在中国可能有很多人，什么都不信任，但你相信不相信友谊？过去大家都把经商叫奸商，无商不奸，商业在普通老百姓心里，就是骗子。今天小米提出的是，我们怎么能和消费者是朋友，跟把东西卖给消费者，就是卖给朋友。理解了这一点，就理解了我们跟传统生意本质的差别。传统生意是怎么想的？定价越高越好，毛利越多越好，利润越多越好，成本越低越好。所以我们会把用户的口碑，用户的满意度，看到很高的阶段。

小米模式第二点，或者我创办小米本质的想法，是想改变中国。我认为国产品做得不好的主要原因是效率低下，这个效率低到什么样的程度？低到令人发指的程度。因为层层加价，每一层的效率都很低，其实每一层都不挣钱。已经这么贵以后，老百姓不买，销量低，还要投更多的市场费用给更多的分成，这是恶性循环。

我们希望改变效率以后，把钱放在产品上，放在研发上，放在技术创新上。在其他的环节里面，能不能优化项目，这就是小米模式的精髓。其实本质上讲，是高品质的高性价比。谈到高品质、高性价比的，可能很多人说，小米卖这么便宜就是很low。我觉得便宜和low是两回事，关键我们是不是把产品做得让大家服了。

在这一点上我们内部争论也很激烈。大家说我们能不能把产品卖贵一点，老百姓觉得贵的好。我认为，涨价是再容易不过的事情，反正有小米的品牌，卖贵一点很容易。但是纵观过去三十年的商业史，我们会发现，卖贵的品牌都是各领风骚三五年，甚至各领风骚三五月。再去看那些性价比高的，都是三十年五十年以上。

我们看看当年的沃尔玛，今天的costco，无印良品，优衣库，尤其像cos这样的品牌，它的市盈率是多少倍？是30倍。跟互联网公司的市盈率一样。它是怎么做的？它任何商品1%到14%的毛利，要限制毛利率，逼着自己改善项目。所以当小米有了一定的品牌，大家会自觉不自觉地把价格涨起来。时间久了，因为有毛利，所以内部成本和效率就不追求了。一步一步，我们就会失去竞争力，就会变成传统公司。所有公司刚创办的时候，都是希望提高效率的，而效率就是这样一点一点丧失的。

所以，小米会坚持性价比道路，这一点没有任何变化。坚持这条路，这是我们过去成功的基础，也会变成我们持续成功的基础，因为我认为性价比的这种模式，它所具备的长期的竞争力是不言而喻的。

关于溢价模型，这款做好了你能溢价，你下一款没做好你就溢不动。而性价比模型，给用户所造就的忠诚度是空前的。这里我举一个小例子，就是小米之家。

我在跟大家讨论做线下的时候，很多人跟我说线下成本很高会亏死的，觉得不应该干。我们在一二线城市，主要在一线城市，干了下小米之家。的的确确房租很贵，也的的确确人工很贵，更重要是我们完全没有零售业的经验。就在这样的前提下，我们依然有很高的平效，一个从来没有做过零售的团队，一个从来没有做过零售的公司，一个线下成本如此高的现状，小米凭什么？而且我们的每一个店，都是那个商场里面人流量大、销售的高的地方。我们没干过零售，我们怎么获得这样的竞争力？

之前有一个投资者问我说，你们为什么能做这么好？这个问题我想了很久，我觉得本质上是小米的品质和高性价，使用户对小米有了信任。如果我们这个是性价比的，那个偷偷地加了一倍加了两倍的价钱，摆在商店里，我们的利润的确会好，但是我们其实欺骗了用户对我们的信任，透支了用户对我们的信任。所以小米模式的精髓是高性价比，失去了这一点，就会一步一步变得平庸。

刘德 小米公司高级副总裁

为什么小米能逆转

一是价值观端正了，产品又牛叉了，产品好是硬道理，最近出的小米手机都很强，价值观决定一切！还有运气好。

创业是要求创业者出来拼命的。我所讲的拼命不是说小混混打架，咱们拼命是拼这一票创业者的命格。我们运气还好，在我们最痛苦的时候，印度人民和市场崛起了，我们又赶上了一次机会。凭什么我们永远都能抓住这些机会？道理很简单，一个是命好，一个是价值观，我们永远做好了准备，因为机遇总给有准备的人。

第二是国内形成了手机的寡头现象。

前五家大概占到中国手机总份额的75%，未来几年可能到80%、90%，甚至更高。寡头化后，小品牌的市场释放出来，再被寡头一吃。任何一个领域一旦进入寡头化，品牌方和供货方相对一致，就是供应商不敢轻易放弃任何一个品牌方，因为每一个的份额都很大。国内的手机可能在未来几年持续寡头化，这是一个好现象，因为只要挤到了这些寡头里面，买了门票，就进入相对的稳定期。

第三是印度市场的增长。

印度去年我们卖的很多，今年就可以跟国内一比了。除了国内和印度以外，其他海外市场的涨幅也比想象的好，除印度外的海外目前全年出货量也很多，这至少在小米是个高峰，是我们从来没有达到过的。

除手机外，有品平台的发展也得比我们想象得好。

电商是很有趣的，一旦到了某个档口，它是不会下来的，就一直在那儿。我们给有品平台提的目标很高。如果生态链公司搭得是有品这趟车，且占住自己的份额，只要紧紧抓住，两年后就是这个大盘子中的一部分，就这么简单。

试点小米小店。

小米小店发展速度非常快。我们目前没有在全国铺开，只在河北的一些三线城市做试点，但是涨的速度很快。如果这个模式铺起来，我个人认为，两年以后小店的流水会比有品还大。小店主攻四五六线城市，尤其对那些销售单价比较低、容易产生购买的商品，比如毛巾、牙刷，有巨大的潜力。因为很简单，四五六线城市以前是层层分销，产品品质差，价格高，用小店直销是个商业模式的颠覆，好品质的产品一下子能够深入到去乡镇去，所以潜力非常大。

小米之家的增长

我们希望两年内做一千家小米之家。如果生态链公司的商品随着这个渠道增长，基本就能够把销售额带起来。小米之家为什么能够做得这么好？各地的小米之家，都是乌泱乌泱的人。我们反思有四个原因：

第一，我们赶上了线下高效连锁店的风口。在中国做什么事情，只要赶上风口搭上车，总比平地起高楼要来得快。人们呼唤好东西，有了好东西以后，要用最优的通道送达到用户，总体来讲这是配合消费升级，这也是为什么各个巨头开始动手。三年前我们说，线下高速连锁如果没有巨头介入的，可能要十年才能起来，如果有巨头投入，三五年就起来了。

第二，是小米的品牌能力。人们在线上对小米品牌有认知，这些基础用户在线下看到这样的店，很容易产生信任，我们不是从零开始做的店。

第三，我们的产品组合。我们卖的东西都是低频次消费品，传统企业的人就很难理解，谁每天都买净化器？谁每天都买扫地机器人？但是这些低频次商品有一个很好的产品组合，形成了一个高频次购物体验。我们店太小，也不希望大家每天都来买，最好一个月来一次。

第四，整个执行过程中，团队执行还是很好，很到位的。

在过去，产品相对薄弱，渠道很强势，渠道为王。我觉得从今天开始的未来20年，可能形成一个双的状态，就是好的产品组合和好的渠道长期是一种博弈状态。这种博弈最早体现在什么行业？——有的时候看不懂一个行业，就跨行业看——最早是电影。最早院线是王者的，因为它是渠道，后来好多电影内容就很厉害，所以好的电影和好的院线是在博弈，谁求谁就是一瞬间，我觉得在零售领域很快出现这样的博弈。

张峰 小米公司副总裁

选择效率，放弃利润

我关注的是效率，从来不关注利润。

我从1999年开始做移动互联网产品，手机那时候非常赚钱。但2002年我们做小灵通去了，因为小灵通更赚钱，成本在50%以下，小灵通是穷人的手机，基本上卖500多块成本只有200多块。到2005年山寨机就出来了，我们把智能机都放弃了，根本就看不上，比如台湾的大众电信，100块手机的成本是20块，而且我们还不满意，眼睛完全放在利润上。2005年开始每年的净利润四五亿人民币，但是失去的是什么？到2007年，我发现这个事可能不行了，没办法继续推高，当2009年这个市场结束的时候，我们90%的利润一下子没了。

没了之后是什么？第一，你有1300个工程师，是非常可怕的。当你要去优化结构的时候，突然发现怎么团队这么大？因为那个时候赚钱，所以完全不会顾及效率，缺人就招。等到你没有业务的时候你看到的是一片狼藉，非常可怕。然后，当效率不高时，又面对这么多人，其实你是没有选择的，什么创新都谈不上，那时候你要解决的是赶快赚钱。特别对于初创公司，效率很重要。从我的经验来看，利润会让我们丧失理想，我们会被利润绑架。做高利润的产品，会把团队的竞争力搞垮，你的团队有可能是不健康的。

我个人理解，只要有一毛的利润我们就非常灿烂。但是我们究竟要什么？我觉得我们要效率，就是怎么让效率能够提升。我理解的效率，一方面是市场本身比较大，投入下去可能有比较大的产出，另一方面是产品的更新换代不一定那么快，我们能够一下扎进去把事情做好，做好了之后我们可能就不需要反复地投入。

利润高的项目一般会让我不踏实，为什么呢？项目利润高，如果又做得好，那很快就变成大家都去争夺的一个焦点。和很多人去争夺制高点会很困难，因为别人家大业大。但是利润低的产品，就在别人敢投和不敢投的边缘。在这样的点上，如果我们起步早，扎进去，同时靠前期的量，成本又适当地比别人有优势的话，比较容易保持。

小米会始终坚持性价比道路，做感动人心的产品

在小米6x的发布会上，雷军透露了4月23日小米董事会的一项决议：小米硬件综合净利润率，永远不会超过5%。如超过，将超出部分全部返还给用户。那么小米到底是如何做“感动人心，价格厚道”的产品的呢？看下面的三个故事，我们可能会找到答案。

69元的小米移动电源，怎么做的？

小米移动电源上市后，有两种声音：

“小米在赔本吗？”和“小米在赔本吧！”

 

很多人会好奇采用了高端的进口电芯之后，为什么可以定价69元。答案其实是随着我们的产品销量越来越大，成为上游零部件的大采购商之后，也就相应拿到了业内优的供货价格。之后通过我们与供应商的密切合作，保证平稳生产，很快就能把成本进一步拉低。这样就会保证小米移动电源在69元的价格档位上，还能有微利空间。

除了价格，真正打动消费者的是品质。

其实在移动电源一开始产品定义的时候，就确定了69元的市场价格，可是我们并没有把这个定价告诉工程师。因为对于工程师来说，如果一开始让他们干活的时候，还要想着成本压力，那很多好的方案他们根本就不会提出来，所以在做这个69元的移动电源的时候，我们毫无保留，要求零部件全都用好的。

移动电源的负责人张峰还回忆说：

“有的时候，做事情要有一点理想主义。”

记得小米移动电源的金属外壳在打样的时候，生产厂打了几百个样品，然后排了一排摆在会议室的桌子上。一个有“洁癖”的工程师就坐在那里，把每一个样品都拿起来仔细看，然后边看边做记录，密密麻麻写下了很多问题之后，再对问题进行分类，最后交给生产厂的人，让他们调整工艺，重新打样。

每一次看打样，他都是这样挑，这样查，反复提出问题，反复修改。

有一次张峰也进到会议室里转了一圈，他感觉不到这些打样有什么问题，看上去似乎很完美了。但是在这位工程师眼里，这批样品的问题依然很多，修改多次后的样品仍然过不了关。

张峰当时就非常着急，就跑去求这位工程师：“你再这样查下来，我的产品就做不出来了，高抬贵手吧。”这位仁兄平静地说：“要是让我把关，肯定不行，通不过的。你要是觉得一定行，这次我就放你过。”而在这件事情上，张峰也不得不看工程师的脸色。

而那家生产厂也很倒霉，小米第一代移动电源的金属外壳至少打了2万个样品，每个样品需要10-15元的成本！不过还好，这个厂家曾被苹果公司“虐”过，为苹果公司做过一款产品的外壳，先后打了5万个样品，都没有能挑选出一个满意的。所以，我们这2万个样品，这个厂家还能接受。

做产品，就是容不下一点瑕疵。

小米移动电源还有很多的细节和故事，比如：它的USB插孔在底部，雷总说这个USB口露出来感觉不完美，让我们在底部贴了一层透明的薄膜，让用户拿到之后，撕开的瞬间会感觉这个东西真有档次，即使，为了这层膜我们又增加了三角钱的成本。

还有移动电源上的呼吸灯，当用户充电时它会慢慢闪烁，就是这个闪烁的节奏，我们调了很长时间。频率太快，用户会感觉到急促；太慢，会感觉不到它在工作。我们反复调适，发现闪烁的节奏跟心脏跳动的节奏相似时，看上去舒服。

毕竟，产品每一个细节都值得我们去认真打磨。

699元的小米空气净化器，怎么做的？

净化器上市的时候，好多人说我们在赔本赚吆喝，其实当我们去了解小米净化器的时候就会发现，这么说是有他的道理的。

因为空气净化器的核心零部件是滤芯、风机和传感器，这几样零部件的成本是高的。而小米空气净化器选的是和美国前三大空气净化器品牌相同的滤芯供应商，生产的一体式360度桶形滤芯，可以三层净化。

在这其中，第二层还是日本东丽生产的高效过滤器。电机定制的是全球大直流无刷电机品牌日本Nidec（日本电产株式会社）的产品，功耗可以降低58%；同时还采用了日本神荣公司的传感器来进行空气质量检测，而采用瑞士盛思锐传感器来检测温湿度。

除了这些核心零部件外，小米空气净化器2的配件也很豪华，比如三星或LG的塑胶件，豪利时的电源线等等，甚至螺丝等一些小零部件，也是采购自苹果的供应商。

那么问题来了：

这么豪华的配置，小米699的定价真的不赔钱吗？

这里有一个很大的误区就是：很多企业都认为一流的供应商价格一定很贵，其实不然。

大家可能会觉得这个结论不对，一流的供应商设备好，员工工资高，处于制造业的顶端，也一定会追求高利润，那怎么解决成本问题呢？其实这恰恰是小米的优势：

用大量、稳定的订单帮助超一流的厂商提高效率，降低其人员设备的分摊费用。供应商最怕的不是没有订单，而是数量不稳定的订单。这个月生产100万个产品，需要招工人，安排生产。下个月没有订单，工人怎么办？小米不仅总量大，而且尽量保持平稳，避免了大起大落。

用长期的、全方位的合作来降低供应商对一款产品的毛利率的要求。虽然这一款产品的毛利率降低了，但是小米生态链有全系列的产品和对方合作，他全年利润的总额就可以最大化了。

49元的小米插线板，怎么做的？

日本的标准电压是：110v，小米插线板是220v电压，所以日本人在国内是根本用不到这个产品的。然而就是这样一个日本消费者根本不会用到的小米插线板，却在日本获得了G-Mark设计大奖，打动评委的是我们根本意识不到的三个小细节。

第一个细节是插线板上的三合一开关。

在过去20多年里面，其实我们整个行业都在沿用一种又大、又笨、又丑的开关。而我们为了让插线板尽量薄一点、小一点儿，看起来更加轻巧一点，我们必须要把这个沿用了20多年的开关“干掉”。而为了把这个三合一开关做的很精致，我们要重新设计、重新开模具、重新进行复杂的验证工作，更需要整个产业链条上各个环节共同努力去完成。

第二个细节是：小米插线板表面微微的隆起。

这个其实要追溯到雷总的坚持。当我们把一个自认为非常理想的设计交给雷总后，他坚持让我们的设计人员再减掉两毫米。要知道，我们的插线板其实已经比其他同类产品小了三分之一以上了，两毫米的差距其实用户感觉并不会很明显，但是雷总就是咬着不放。而这也就导致了我们在设计上极尽一切可能地做小，甚至采用了手机设计领域常见的小手段：“偷厚度”。

其实很多手机产品在设计的时候，为了让用户看上去觉得很薄，会把棱角边缘做的更薄，而中间部分则会微微隆起。小米插线板就是有这样一个微微的隆起，比起棱角边缘“偷”了不到一毫米的厚度。

第三个细节是：我们在尾部露出电线的那个圆形小孔的与众不同。

一般的插线板，在尾端走出电线的孔都是火山形的，在组装的时候可以直接安上，而雷总说这样不美观，一定要做成非常小的圆孔，这无疑是会给组装增加麻烦，因为我们要先把电线插进孔洞，再从底下把零件装配上去。从量产上来讲，这样会增加一道工序，时间上不说，产品成本也会因此增加两三角钱。

在小米的插线板面市以后，如果我们从网页上看小米插线板，根本看不出跟其他插线板有太大的区别。要是将小米插线板与其他品牌的插线板放在一起对比，那差别就太明显了，而且其他插线板的拔模角也要比小米的大很多。把拔模角做小，接近零度的时候，对生产工艺的要求更严格，可我们偏要追求这种精致感。

从一个插线板的细节就能看出小米做产品的态度，而这些也就解释了小米确实是在做价格更低品质更好的产品。

 

小米为什么可以做到价格厚道？

效率是小米的核心竞争力。

用效率解决传统商业的不合理环节，可以令成本大大降低。

如何做到高效？

其实效率隐藏在运营的每一个环节当中，比如我们理念一致，执行力和战斗力强，机制合理，流程合理，产品定义精准，都可以提升效率，就看你用什么手段把效率从每个环节中“抠”出来。

比如：小米生态链的孵化模式，其实就是把小米的很多优势资源拿出来共享，然后每个团队发挥自己的特长，这种竹林效应就是一种高效的成长模式。再比如，我们这支团队，有着非常丰富的战斗经验，也趟过很多坑，而我们趟过的每一个坑，所得的经验都可以分享给下一个生态链企业，避免它们再走弯路。

正是因为效率，我们才可以做到诚实定价。

说实话，我们这群工程师做东西其实还是带有一点理想主义的，没有那么浓的商业味。我们希望自己做出来的产品首先得让自己喜欢，然后能够让用户也喜欢。当然我们也不能不赚钱，不赚钱的公司怎么能运作下去？

所以我们的做法是先竭尽所能做出好产品，再通过提高效率，做到成本相对较低，然后以一个良心价格卖给用户。

我们可以保证我们的产品一定值这个钱，保证不蒙人。我们会在商业与用户的满意度中寻找平衡，我们可以获益，用户获得了高品质的产品、诚实的价格，也可以获益。只有各方利益统一，这个模式才能长久——这就是诚实定价的意义所在，毕竟：

“小米做感动人心的产品，真的不是说说而已。